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名前だけ成果主義

      2014/05/11

仕組みとしての成果主義はわかるのだが、なかなかうまくいかないようだ。 私の勤め先では、数年前から成果主義の評価制度を試験実施している。

しかしそれ以前に重要なことがあります。その成果主義賃金制度を導入した会社は社員の成長を促す努力をしてきたか、ということです。

社員の成長を促すのは当然だと思っていましたが、中にはそうでない会社もあるのでしょうか。 幸いにも私の勤め先では、何かあるとすぐに「OJT(On-the-Job Training)」という言葉を出してきます。 社員を集めての教育もありますが、通常は仕事をしながら先輩が後輩を教育、指導する事になっています。 しかし、評価制度の中には、指導する後輩がいても、ある一定の役職にならないと「指導」に対しての配点がありません。 つまり、後輩を指導しても、その指導に対しては成果が認められないのです。 成果主義という割には仕事内容を把握していなさすぎです。

さらに不思議なことに「指導」の配点がある役職には「知識」の配点がありません。 会社の考え方としては「ある役職になるためには、一定の知識があることが前提である」というのが理由らしいのですが、なんともがっかりな話です。 とてもそのレベルをクリアしているとは思えない方もいらっしゃるというのに。

 もちろん、「公平な評価」というものに全く気を払わないというのは問題ですが、評価を行う人にはこれまでに培ってきた価値観というものが根強くあり、人事評価にも必ずそれが反映するものです。マネージャー達の全てが全く同一の価値観を持っていない限り、100%公平な評価というものはありえないのです。

[日経ベンチャーonline ニッポンの社長へ: 人事評価に「公平」などありえない]

評価される側としては「公平」に評価されることを望みます。 つまり、絶対的な評価基準が不可欠です。 しかし、残念ながら「評価の指標をあえて曖昧にしている」のが我が社の制度です。 評価基準は評価者の裁量に任されていて、まず自己評価した結果を提出し、それによって面談をして、その結果により最終の評価をされることになります。 面談では「評価される人が納得いくまで、評価する人が理由を説明する」というのが趣旨です。 評価者と被評価者の間に信頼関係があれば非常によい制度ともいえます。 そして、それが狙いであることも、また、理解できます。 しかし、残念ながら、私たちの部門ではその信頼関係を築こうとすらしない(あるいは、築き方がわからない)方もいます。 もっと前にこの制度になっていれば、その方は評価側にはなれなかっただろう、というのが、共通の見解です。 また、その延長として、成果だけでなくプロセスも評価する、というのが、従来の成果主義とは違うところだというのですが。 極端な話、結果が出なくても残業を沢山していれば「頑張っている」として評価されるのであれば、結果的に成果主義というのは名前だけで、評価方法は変わっていないことになります。 その名前だけ成果主義は、この4月から正式に実施されることになりました。

  • 人事評価システムの目的は、個人の業績を向上させることにより会社の業績を向上させることであり、給与や賞与を決めるというのは評価システムの機能であって、目的ではない。
  • いくら詳細な評価基準を作成しても、評価における主観性を完全に排除することはできない。
  • 重要なことは「公平な評価」を行うことではなく、「公正な評価」を行うことである。
  • 評価を行うことはマネージャーにとっての責任であると同時に権限でもある。
  • 被評価者や周囲に対して評価についての合理的な説明が行えれば、マネージャーとしての責任は果たしており、多少の評価のズレはマネージャーの裁量権の範囲の内である。
[日経ベンチャーonline ニッポンの社長へ: 人事評価に「公平」などありえない]

未来に向けて、評価する際のポイントを引用しておきます。 私自身、いつ必要になるかはわかりませんが。

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